[天涯头条]海尔之道——纪念工作这一年

qwert227 发表于 2007-03-02 13:06:00 | 打印
在海尔已经工作了一年,虽然还是不能认同这种企业文化,但总结了下工作中的经验,希望能够向各位前辈们讨教下不足,通过交流,促使自己进步。
  
  终端促销
  
  首先需要说明的是,在海尔是很注重短期效益的,一切考核都是以当期的业绩为基础。在这种文化下,销售中确定了决胜终端的理念,在海尔的高速成长期,广告营销投入很少的情况下,终端直销员发挥了不可估量的作用。
  
  这种终端营销理念,是充分考虑了国内消费者购物时喜欢货比三家的特点,通过系统全面的直销员培训,对于不同的顾客、产品卖点和竞争对手都制定了详尽的推销方式,并且由业绩直接被考核的产品经理,经常在卖场监督,会直接对对手促销方式做出相应调整,由此构成了全面的终端营销体系。能够快速、灵活的反应,符合国内节日促销的特点。
  
  这对于外来的品牌是毫无概念的,因为在国外卖场一般都习惯尊重消费者的自主选择,没有单独品牌的销售人员,甚至有的卖场不准安排直销员。在没有考虑中国特色的情况下,诸如日韩品牌一味的广告投入,根本就意识不到自己的顾客是怎么在卖场里被“拐”走的。
  
  由于其它品牌的员工是很少进卖场的,更不会像海尔将所有新入职的员工都拉到卖场站几个月的柜。因此海尔的终端营销文化是根深蒂固的,由此形成的海尔营销,更多是节假日商场的促销造势,为此商流的人还自信的称在中国的营销方式要比国外先进的多。
  
  比方说,外来品牌在卖场的宣传贴上习惯采用人性化、时尚美观等词语,以此来拉近距离,使消费者对产品产生好感及购买倾向,却没有考虑到在终端有更为强势的直销员,会使消费者在决策时对其产生依赖心理。因此诸如海尔、海信的国产品牌,会在产品的宣传贴上最醒目的位置直接列明产品优点,便于直销员讲解和比较。
  
  海尔决胜终端的理念,也有很大的弊端,最主要的就是销售都集中在直销员这个很低的层面,本部的营销人员层次不高,至今连明确的品牌形象都没有。因为在海尔,业绩的考核方式是由张瑞敏规划的,与正常公司的大有不同,有着很强的功利性,在预算压力很大的情况下,眼下的销售直接影响到收入,没有人会去考虑去做短期内无法衡量的工作。
  
  
  海尔内部
  
  在海尔,张瑞敏是一个不得不说的人,在企业发展的初期,打质优牌,利用媒体对造势的追捧,很快成为了中国的一流企业。但是在巨大光环下,很难发现同国外优秀企业家一样的企业战略或理念。因为有中国特色的是,张瑞敏的公务员出身,使得他更愿研究组织结构、人员激励方面的问题。从刚进厂人手一本的文化手册,和厂内到处贴着的标语,都是最初学习日本的生产线管理和自创的企业制度,过多的精力倾注在研究内部人员而不是外部竞争环境,使得海尔的组织结构不断的变化,产品策略和营销手段却老套、迟钝。
  
  同时,海尔的组织结构是自上而下的,上级的决策直接形成了下级的考核,缺乏足够的沟通。比如海尔最先进的物流系统,直接要求一步到位,仿照DELL的零库存管理,却没有考虑行业环境的差异,原材料价格普遍上涨时,缺乏战略储备,在价格战中第一个倒下了。
  
  在这种情况下,组织结构的僵化,外部环境改变,上级会缺乏下级的足够反馈。同时内部人员的流动率高,员工多为刚毕业两三年,缺乏经验,也没有为企业长久工作的意愿。如果等到质量战略不再有效的时候,恐怕很难有动力转变企业战略,去在设计或者营销上寻找突破口。
  
  
  国内对手
  
  相对终端营销的最大缺点是没有品牌营销,仅靠卖产品功能很难摆脱国内竞争对手,国内企业的低价策略和直销员的相互诋毁、拆台,使得海尔很难形成令人信服的品牌形象,由此既要跟国内的低端品牌抢夺市场份额,又想保住高端产品的利润,现在每上升一步都很困难。
  
  在国内,海信是海尔最具威胁的竞争对手,作为同城兄弟,海信内部有很多既是海尔跳槽过去的,终端营销手段有过之而无不及,海信大打技术卖点,针对注重性价比的细分市场,同时对于海信的中低端产品线,更能发挥直销员的优势。因为直销员在高端产品上的促销能力并不强,例如海尔不用洗衣粉的洗衣机,引进的是日本技术,适合日本衣物勤洗和环保的环境,在国内普遍受到洗不干净的质疑,并且贵出两千多元的价格很难用节省几包洗衣粉来解释,靠以前的促销方式不但提升不了销量,而且对品牌价值贡献不大。
  
  对于高端产品,日韩品牌缺乏有效的本土化策略,自以为少有优势的产品拿到国内肯定有市场,却没有针对的细分消费群体。相对西门子应该是最具潜力的竞争对手。就产品而言,海尔的出口内销产品,要比西门子引进国内的过时生产线先进,但西门子却能卖得更贵。其主要原因在于西门子的品牌定位。利用捆绑营销,将家电与德国百年工艺和宝马、奔驰汽车联系起来,强调高端的生活品味。同时本土化策略做得很到位,展台的布置和直销员的选择都很细心,仅有的展位处处注重审美的品味和高品质的家居。西门子直销员多是秀气、时尚的江南女子类型,和海尔能说会道的大妈级别显然不同。由此高端消费者不会听进去海尔的产品有多先进、实惠,对洋品牌的忠诚度很高。西门子抓住的这个细分市场和树立起的品牌形象,才是一个真正的高端品牌定位。
  
  
  技术研发
  
  对于国内家电企业不注重研发的说法,也是不无道理的,因为家电产品的更新换代,多是靠高档生产线或核心零部件的引进,比如滚筒洗衣机的超薄机型和自动称重功能,都是引进的意大利全套生产线。生产部门能做的只是优化流程、降低成本,在没有核心技术、生产线设计、改造能力的情况下,所谓的研发也就显得无足轻重。
  
  但随着技术的进步,产品的科技含量越来越高,国内家电企业也就渐渐的沦为加工厂。比如对开门大冰箱,风冷控制、质量工艺要求极高,更像是工业产品,需要建立研发平台,对于每项技术都有逐步改进的流程。而相对于海尔原先的拆解、仿造方式很难形成技术的积累。由于质量隐患,海尔对开门冰箱在海外部有定时炸弹之称,经常因为客户的质量投诉而连累到出口的市场部。
  
  
  海尔海外
  
  在海外市场,海尔一直坚持自有品牌的策略,发展得很缓慢。由于国内营销依赖直销员的短平快打法,在国外根本就不试用。并且生产型企业,上面的老总很难去理解营销的理念,营销预算做得很低。所以至今为止,海尔的广告投入就是在各个国家最繁华的地带树立几个广告牌,这样上面的老总即能看得懂,也不至于认为钱花得冤枉。像这种面子工程,是海尔在海外营销唯一能做的,正因为现在的海尔不是以营销为导向,至今连统一的品牌形象、广告用语和产品规划都没有,也不难理解为什么做自有品牌会这么难。
  
  同时在海外部自上而下的等级制度,使得每一个新兴的市场,都面临着很高营销预算的压力,但为了节省开支,销售人员都在国内,缺乏足够的市场调查和分析,一旦销售势头上升,便会盲目的乐观估计,大量出口以达到预算。所以在国外贸易公司会造成很高的库存,影响产品的周转速度,老型号的堆积,影响了新产品的导入,使得产品缺乏竞争力。但由于海尔的人员流动率很高,海外部80%的员工毕业不超过三年,能够亲自去市场的机会没有几次,缺乏长期的市场规划,所以总是犯着同样的错误也就不难以置信。
  
  
  市场分化
  
  以海尔海外市场的经验来看,海外的贸易公司凭借有优势的产品、较低的价格,经过几年的发展,多会走两种极端:一种是卖不上去的贸易公司,比如海尔欧洲,产品会集中在廉价的店铺里销售,更像是发家前的三星,被作为地摊货甩卖。另一种是像海尔美国贸易公司,凭借质优价廉的中国产品和总部为了面子上不遗余力的支持,发展得很快。模式就有些像南方的“好孩子”,国内提供有竞争力的产品,在海外市场只要有成熟的渠道和行销手段,抓住时机,市场的拓展会很迅速。
  
  但同样出现的危机是:贸易公司掌握着销售的话语权,会不断寻找更质优价廉的产品,渐渐的摆脱了海外部的控制,经常私下在国内联系产品的供应商,与美国贸易公司的谈判,也常常需要张瑞敏亲自出面才能解决。
  
  由于家电属于耐用品,使用寿命长,产品的差异化不明显。欧洲米勒、博世西门子等常以百年传承的品牌历史和家族的亲切感作为卖点,更使得外来品牌难以进入。曾整理过一个品牌打入欧洲市场的案例,其关键是抓住年轻的一代,改变购买的惯性。首先通过信息化,用网络、电话对顾客和售后的技术服务人员提供支持。因为在国外,小品牌的售后多是外包给其他品牌或专业的售后服务商,维修的人工成本,能赶上低端产品的价格,因此出现质量问题的机器,换新往往比维修更划算,所以降低售后服务的成本,也会显得非常重要。其次是缩短产品的使用周期,降低成本,使得高端产品只卖中端产品的价钱,向年轻一代宣传高科技、尖端产品的人性化和智能带来的便利,让消费者对老品牌的笨重、耐用产生反感。同时通过设计、色彩的运用,迎合年轻一代对时尚产品的爱好。正如戴尔和宜家一样,改变消费者对产品的传统印象,加快行业更新换代的速度,能够较为有效的进入市场。
  
  
  组织改造
  
  海尔海外部在07年进行组织调整,重新划为三个部门,一个是以各个贸易公司为中心的市场部,通过平台化缩短与市场的距离,加大对市场的控制力。一个是大项目团队,一方面以大客户、大渠道为中心,另外继承了中国特色的是承接政府项目,凭借中国政府的关系竞标一些亚非拉第三世界国家的政府公房,虽然产品档次不高,但出口量相当大,还为此专门在北京成立了政府关系部门。
  
  其实国外品牌和连锁卖场的关系,不比国内企业和国美的关系好多少,进入卖场品牌的产品被按性能分成了高中低档进行销售。相对于品牌价值,由过去消费者对产品品质的依赖,逐渐转移到对于卖场服务的依赖上,削弱了产品的品牌价值。同时,连锁卖场通过自建品牌产品的销售,来树立起连锁卖场的品牌形象。这种机遇,对于OEM供应商来说,不但是大订单的采购,加快了产品的周转率,也摆脱了售后的高昂人工成本。
  
  台湾、印度经济的发展受惠于电子和软件业的外包,同样随着家电连锁卖场自主品牌产品代工和像GE品牌产品的外包,必将培育起一批像台湾灿坤一样,专业从事OEM制造、研发的家电企业。随着生产链上各环节专业度的提高,像DELL、苹果专于销售和设计,或像鸿海、富士康专于生产和研发,这些集中在微笑曲线两端的企业,才有足够的积累建立起竞争壁垒,而中国二十年不变的低人力成本,也将有利于培育起一批精于生产链前端的企业。
  
  
  尽以此纪念毕业工作的这一年,虽然忍受不了海尔的工作环境,但还继续苦苦的支撑着。希望自己能够快点进步。
  
  
  By QQ:377451082
  

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  沙发,楼主是牛人!

  鼓励这样的原创文字,谢谢楼主。
  

   另一个角度

  顶一下

  ding

  我是做海信终端的,看来你是对此相当的了解,不过我在此也不的不说的是你在进入企业后,企业对你的洗脑也是相当成功的,因为现在中国中的很多企业进入后的第一步就是给你洗脑,这个其中有好的一面也有坏的一面,我是在武汉工作的,为期也是近一年的时间,从一级城市到二级城市,包括乡镇我都是相当的了解,要是说到家电,别的我就不多说了光是在海尔的老家山东青岛,海信的占有率就远远的超过了海尔70%以上的占有率.再说在整个的山东省海尔更是没的比:再说整个的南方市场,创维,TCL,长虹都是不可小瞧的,他们也占有南方的大部分市场,海尔做的比较好的就是冰箱了,其他的我也不敢苟同,只是他的售后服务是最好的,这个我不得不承认,而且在海尔的人是养尊处优,就是以为你们的压力太小了,我给你们海尔的人也没少打教导,所以综合很多我觉 的海尔也不是一个什么大不了的企业,给他的那多光环我看到也不见得都是真的!!!!

  我在海尔苦干了几年,终于出来了,你呢

  在日本的大企业里,里面很讲一个辈分论,后来的是永远也不会比先来的人的职务高,包括五百强的如本企业,亦是如此..
  有弊端,也有优势..显得会陈腐,但是稳..

  工作一年就能写出这么好的文章,楼主是一个很用心思考的人。

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